Business Model Canvas — co to jest i do czego służy?

W naszym tekście o teaserze inwestycyjnym pisaliśmy o modelu biznesowym jako niezbędnym elemencie argumentacji, która ma przekonać inwestora do wyłożenia środków na startup. Jednym z lepszych narzędzi służących do budowania modeli biznesowych jest Business Model Canvas. To szablon, który pozwala zwięźle opisać koncepcję firmy poprzez zdefiniowanie dziewięciu aspektów jej funkcjonowania: segmentacji klientów, propozycji wartości, kanałów dystrybucji, relacji z klientami, struktury przychodów i kosztów oraz kluczowych zasobów, czynności i partnerów.

Pokolenie business model

Matrycę Business Model Canvas zaproponował Alexander Osterwalder. Opisał ją w stworzonej wspólnie z Yvesem Pigneurem książce „Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera” („Business Model Generation. A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers”). Ten tytuł stał się niemal kultowy, a metodologię Business Model Canvas stosują nie tylko firmy, ale także np. organizacje pozarządowe. Nieprzypadkowo oryginalny tytuł można także czytać jako „Pokolenie business model”, a dzięki książce Osterwaldera i Pigneura powstała firma doradczo-szkoleniowa, wspierająca biznesowe innowacje.

Model biznesowy na jednej kartce

Wielką zaletą Business Model Canvas jest kompaktowość i wizualność: zamknięcie pomysłu na biznes w tabeli zajmującej jedną kartkę pozwala dosłownie jednym spojrzeniem objąć całość koncepcji i wzajemne powiązania między jej elementami. To naprawdę robi różnicę — znacznie trudniej jest ogarnąć mentalnie biznesplan rozpisany na kilkudziesięciu stronach. A jeszcze trudniej go zmieniać. BMC daje co prawda statyczny obraz firmy, ale niewielkim nakładem sił można wypełnić szablon na nowo, korygując poszczególne klocki.

Z drugiej strony, BMC to coś więcej niż pomysł na biznes zapisany w SMSie czy pospiesznie zanotowany na serwetce. Tym, co odróżnia BMC, jest struktura: dzięki zamknięciu działalności w dziewięciu klarownych kategoriach mamy pewność, że analizując koncepcję, nie ominiemy żadnego ważnego elementu. Oczywiście, na którymś etapie konieczne będą bardziej szczegółowe i wychodzące poza szablon analizy (np. dotyczące sytuacji rynkowej czy wpływu na środowisko) — ale nikt teżnie twierdzi, że BMC to narzędzie na wszelkie okazje.

Jak działa maszyna zwana firmą?

Przyjrzyjmy się temu, jak matryca Business Model Canvas opisuje funkcjonowanie firmy jako swego rodzaju mechanizmu.

Według Alexandra Osterwaldera można to opisać mniej więcej tak:

• Firma stara się obsłużyć jeden lub więcej segmentów klientów.
• Za pomocą propozycji wartości firma rozwiązuje problemy poszczególnych segmentów klientów i zaspokaja ich potrzeby.
• Propozycja wartości jest dostarczana do każdego segmentu klientów kanałami komunikacji, dystrybucji i sprzedaży.
• Firma nawiązuje i utrzymuje relacje z każdym segmentem klientów.
• Skuteczne dostarczanie propozycji wartości klientom skutkuje strumieniami przychodów.
• Kluczowe zasoby pozwalają dostarczać i tworzyć powyższe elementy…
• …za pomocą kluczowych działań.
• Niektóre działania i zasoby są outsourcowane, nabywane poza firmą.
• Poszczególne elementy modelu biznesowego wiążą się z określoną strukturą kosztów.

Model biznesowy jak puzzle

Graficzne rozmieszczenie elementów w Business Model Canvas nie jest przypadkowe i bardzo ułatwia zrozumienie tego, jak poszczególne elementy wpływają na działanie danego modelu biznesowego. W najprostszym ujęciu w centrum mamy produkt czy usługę (propozycję wartości), po jednej stronie — elementy związane z tworzeniem wartości (segmenty klientów i nasze połączenia z nimi oraz strumienie przychodów), po drugiej zaś — z efektywnością tego tworzenia (infrastruktura i koszty).

Dziewięć segmentów można także pogrupować w cztery aspekty funkcjonowania firmy: oferta, klienci, infrastruktura i finanse.

Struktura modelu biznesowego

Segmenty klientów (customer segments)

Budowę modelu biznesowego dobrze jest zacząć u źródła tworzenia wartości — klientów. Kim są najważniejsi odbiorcy naszej propozycji wartości? Segmentacja klientów pozwala dobrze zdefiniować optymalną propozycję wartości. Podstawowych modeli segmentacji klientów jest kilka.

• klient masowy: bez szczegółowej segmentacji; propozycja wartości, kanały dystrybucji i relacje z klientami przystosowane są do obsłużenia jednej dużej grupy klientów o podobnych potrzebach.
• klient niszowy: model biznesowy dostosowuje się do szczegółowych potrzeb bardzo konkretnej grupy klientów. Typowym przykładem będą modele biznesowe poddostawców. np. dla przemysłu samochodowego czy elektronicznego.
• segmentacja klientów: firma decyduje się kierować propozycję wartości do kilku grup zbliżonych, ale zróżnicowanych pod względem potrzeb.
• dywersyfikacja: mamy tu do czynienia z dwoma zupełnie odrębnymi grupami i propozycjami wartości. Klasycznym przykładem jest Amazon — potentat na rynku e-commerce, który wykorzystuje swoją infrastrukturę, by oferować usługi w chmurze.
• wielostronny rynek: prowadzenie platformy łączącej różne kategorie klientów — np. operatorzy kart płatniczych.

Propozycja wartości (value propositions)

Propozycja wartości to segment, wokół którego kręci się model biznesowy: sposób rozwiązania problemów lub zaspokojenia potrzeb klientów przez zbiór oferowanych przez firmę produktów i usług. Najlepiej myśleć o tym elemencie jako powodzie, dla którego segment klientów wybiera ofertę danej firmy, a nie jej konkurencji.

Co może składać się na propozycję wartości?

• nowość: mowa tu nie tyle po prostu o powabie świeżości, ile o zaspokajaniu potrzeby, z której istnienia sami klienci być może nie zdawali sobie sprawy. Przykładem mogłyby być bezworkowe odkurzacze — mało kto z użytkowników zastanawiał się, czy klasycznemu urządzeniu czegoś brakuje.
• wydajność: klasyczna, „sportowa” droga do budowania wartości i przewagi konkurencyjnej. Mocno obecna na przykład w elektronice konsumenckiej: rosnąca moc telefonów komórkowych czy, już jakiś czas temu, wyścig megapikseli na rynku cyfrowych aparatów fotograficznych.
• dostosowanie do indywidualnych potrzeb: możliwość customizacji produktu czy indywidualizacji szczegółów usługi będzie istotną wartością dla wielu segmentów klientów.
• skuteczność: produkt lub usługa doskonale spełniają potrzebę, dla której zostały stworzone, i wspomagają klientów w ważnym dla nich zadaniu. To dzięki skuteczności Google wszedł z takim sukcesem na rynek wyszukiwarek.
• design: w wielu branżach rzecz kluczowa dla klientów. To nie tylko moda, ale także elektronika użytkowa, meble, czy nawet samochody.
• marka i status: nikt nie kupuje luksusowego zegarka z powodu jego dokładności. Propozycją wartości jest tu raczej podkreślenie statusu majątkowego.
• cena: cóż, czasami wystarczy być tańszym od innych. Bywa, że w ten sposób otwiera się zupełnie nowy segment klientów — jak w przypadku tanich linii lotniczych.
• niższe koszty: wielka wartość w segmencie b2b. Usługa lub produkt, które pozwalają obniżyć koszty działalności, z pewnością zostaną zauważone przez firmy zawsze szukające sposobów na poprawę bilansu.
• niższe ryzyko: jedno słowo — gwarancja. Klienci chcą minimalizować ryzyko związane z zakupem produktu.
• dostępność: nowatorski model biznesowy czasami dostarcza jakieś dobro tym segmentom klientów, dla których było wcześniej niedostępne. Przykładem mogą być różne rozwiązania share economy, dzięki którym klienci mogą wspólnie użytkować pewne dobra.

Kanały (channels)

Przez kanały rozumiemy tu sposoby dostarczenia klientom propozycji wartości. To oczywiście gigantyczny zbiór zagadnień: logistyka, organizacja sieci dystrybucji, punkty sprzedaży, serwery, e-commerce itd. Kanały dotarcia do klienta mogą należeć do samej firmy lub do jej partnerów, możliwe są także modele pośrednie.

Co istotne, mówimy o kanałach funkcjonujących na wszystkich etapach kontaktu z klientem:

• budowanie świadomości naszego produktu, usługi,
• formułowanie opinii na temat naszej propozycji wartości,
• zakup produktu, usługi,
• realizacja propozycji wartości,
• wsparcie w ramach obsługi posprzedażowej.

W tym segmencie modelu jest bardzo wiele ruchomych elementów — ważne, żeby przy optymalnych kosztach zapewnić klientom doskonałe doświadczenie, a w efekcie — uzyskać odpowiednio wysokie przychody.

Relacje z klientami (customer relationships)

Relacje z klientami są ściśle powiązane z charakterystyką poszczególnych segmentów klientów i ich potrzebami, a także długofalowymi celami rozwojowymi firmy: czy priorytetem jest zdobywanie klientów, utrzymywanie ich, czy zwiększanie wartości transakcji.

Modele relacji z klientami różnią się swoją głębokością i zaangażowaniem po obydwu stronach.

• Osobiste wsparcie: klient w każdym kontakcie z firmą obsługiwany jest przez przedstawiciela firmy (sprzedawca, pracownik call center), nie jest to jednak…
• …opiekun klienta: osobiste wsparcie do potęgi. W ciągu całego czasu trwania relacji z firmą klient ma kontakt z tą samą konkretną osobą — handlowcem, account managerem — która zna jego potrzeby.
• Samoobsługa: firma dostarcza klientom narzędzia do samodzielnego skorzystania z oferty.
• Obsługa zautomatyzowana: samoobsługa, ale w wersji 2.0.
• Społeczności: kiedy Osterwalder pisał swoją książkę, idea budowania społeczności wokół firmy i jej produktów czy usług mogła wydawać się dziwna. Dziś ta forma relacji z klientami jest w zasadzie niezbędna, nie tylko w sektorze b2c.
• Współtworzenie: klienci stają się współtwórcami propozycji wartości. Mogą nią być wszelkie serwisy społecznościowe — np. YouTube.

Strumienie przychodów (revenue streams)

Obsługa poszczególnych sektorów klientów generuje przychody, które mogą być transakcyjne (związane z pojedynczym nabyciem produktu czy usługi) lub okresowe (wynikające z wielokrotnych płatności związanych z propozycją wartości i wsparciem posprzedażowym).

Jakie są metody generowania przychodów?

• sprzedaż aktywów,
• opłata za korzystanie,
• opłata abonencka,
• wypożyczanie i leasing,
• udzielanie licencji,
• prowizje z tytułu pośrednictwa,
• reklama.

Kluczowe zasoby (key resources)

Kluczowe zasoby to pozostające do dyspozycji firmy elementy niezbędne do prawidłowego funkcjonowania modelu biznesowego. Umożliwiają tworzenie propozycji wartości i dotarcie z nią na właściwe rynki i do odpowiednich segmentów klientów.

• zasoby fizyczne: infrastruktura produkcyjna, budynki, pojazdy, urządzenia, a także sieć dystrybucyjna.
• zasoby finansowe: nie tylko gotówka, ale też przykładowo uruchomione linie kredytowe.
• zasoby ludzkie: zespół o odpowiednich kwalifikacjach zawsze jest potrzebny, ale działalność niektórych firm niemal w całości opiera się na kapitale ludzkim.
• zasoby intelektualne: prawa autorskie, patenty, znaki towarowe, a obecnie zwłaszcza zbiory danych to coraz ważniejsze źródła przychodów.

Kluczowe działania (key activities)

Mowa tu o najważniejszych zadaniach, które musi wykonywać firma, aby realizować poszczególne części swojego modelu biznesowego: tworzyć propozycję wartości, budować i podtrzymywać relacje z klientami, a w ostatecznym rachunku generować przychody.

Najogólniej rzecz biorąc, mamy trzy kategorie działań, za pomocą których firmy tworzą wartość dodaną:

• produkcja: projektowanie, wytwarzanie i dystrybucja produktu.
• rozwiązywanie problemów: znajdowanie rozwiązań indywidualnych problemów, z którymi zgłaszają się klienci.
• zarządzanie platformą: utrzymywanie infrastruktury łączącej strony transakcji. Typowy przykład to oczywiście serwisy typu marketplace.

Kluczowi partnerzy (key partners)

Nie wszystko można zrobić samodzielnie. Firmy opierają swoje modele biznesowe na sieci współpracowników i dostawców, aby skorzystać z efektu skali, obniżyć ryzyko lub uzyskać dostęp do wyspecjalizowanych zasobów.

Struktura kosztów (cost structure)

Poszczególne elementy działalności generują koszty, a utrzymywanie ich na niskim poziomie bywa w niektórych modelach kluczowe. Przykładem mogą być tanie linie lotnicze. Istnieją jednak także modele skoncentrowane na generowaniu odpowiednio wysokiej wartości — to przede wszystkim dostawcy dóbr i usług luksusowych.

Jak wypełnić szablon Business Model Canvas?

Analizę modelu biznesowego i wypełnianie szablonu BMC najlepiej uczynić ćwiczeniem zespołowym, traktując jak burzę mózgów wokół poszczególnych elementów modelu. Jak zacząć? Wystarczy wydrukować szablon w dużym formacie (lub narysować go na białej tablicy) i zacząć wspólnie odpowiadać na pytania.

Segmenty klientów

• Dla kogo tworzymy wartość?
• Kim są nasi najważniejsi klienci?

Propozycja wartości

• Jaką wartość generujemy dla naszych klientów?
• Jakiego rodzaju problemy pomagamy klientom rozwiązywać?
• Które potrzeby klientów zaspokajamy?
• Jaki zbiór produktów i usług oferujemy każdemu z segmentów klientów?

Kanały

• Z jakich kanałów powinniśmy korzystać przy nawiązywaniu kontaktów z poszczególnymi segmentami klientów?
• W jaki sposób nawiązujemy te kontakty obecnie?
• Czy nasze kanały są zintegrowane?
• Które sprawdzają się najlepiej?
• Które są najbardziej ekonomiczne?
• Jak wpisują się one w nasze standardy obsługi klientów?

Relacje z klientami

• Jakiego rodzaju relacji oczekują od nas przedstawiciele poszczególnych segmentów rynku?
• Którym spośród tych oczekiwań udało nam się sprostać?
• Ile nas to kosztuje?
• W jakim stopniu działania te są zintegrowane z pozostałymi elementami naszego modelu biznesowego?

Strumienie przychodów

• Za jaką wartość nasi klienci gotowi są zapłacić?
• Za co płacą obecnie?
• W jaki sposób dokonują teraz płatności?
• Jak woleliby płacić?
• Jak duży jest udział poszczególnych strumieni przychodów w przychodach firmy?

Kluczowe zasoby

• Jakich kluczowych zasobów wymaga nasza propozycja wartości?
• Jakich zasobów wymagają nasze kanały dystrybucji, relacje z klientami i strumienie przychodów?

Kluczowe działania

• Jakich kluczowych działań wymaga nasza propozycja wartości?
• Jakich działań wymagają nasze kanały dystrybucji, relacje z klientami i strumienie przychodów?

Kluczowi partnerzy

• Kogo należy uznać za kluczowego partnera?
• Kto zasługuje na miano kluczowego dostawcy?
• Jakie kluczowe zasoby pozyskujemy od partnerów?
• Jakie kluczowe działania realizują nasi partnerzy?

Struktura kosztów

• Jakie najważniejsze koszty generuje nasz model biznesowy?
• Które kluczowe zasoby kosztują najwięcej?
• Które kluczowe działania wymagają największych nakładów finansowych?

Zastosowania Business Model Canvas

Z punktu widzenia startupu dwie powiązane cechy metodologii BMC są szczególnie interesujące: modułowość, rozumiana jako możliwość niezależnego modyfikowania każdego z dziewięciu segmentów matrycy, i zwięzłość. To one sprawiają, że BMC doskonale nadaje się do dwóch ćwiczeń, które każdy founder powinien wykonywać regularnie.

Eksperymenty

A gdyby tak zmienić model płatności na subskrypcyjny?

Albo powalczyć o zupełnie nową grupę klientów? W realu takie zmiany modelu biznesowego są kosztowne i ryzykowne, ale w ramach eksperymentu myślowego zawsze warto zakwestionować dotychczasowy sposób działania, zastanowić się nad alternatywami — ważne, aby w metodyczny sposób.

Przebudowywanie całych połaci biznesplanu czy strategii byłoby czasochłonne, ale matryca Business Model Canvas daje konieczną elastyczność przy zachowaniu pewnej dyscypliny analitycznej. Poszczególne elementy modelu biznesowego można modyfikować i dopasowywać do różnych scenariuszy, co może zaowocować nieoczekiwanymi pomysłami na zmiany kursu.

Pojedyncza, ale rzetelnie wypełniona kartka matrycy BMC pozwala jednym spojrzeniem objąć model biznesowy i wzajemne powiązania między jego elementami. Od razu je widać.

BMC to jedno z wielu narzędzi, które pomaga prowadzić biznes. Zobacz, jakie korzyści płyną z dobrego pitch decka, dopracowanego one-pagera czy rzetelnego biznesplanu.