Kamil Gryko | 19.03.2021 r.
W naszym tekście o teaserze inwestycyjnym pisaliśmy o modelu biznesowym jako niezbędnym elemencie argumentacji, która ma przekonać inwestora do wyłożenia środków na startup. Jednym z lepszych narzędzi służących do budowania modeli biznesowych jest Business Model Canvas. To szablon, który pozwala zwięźle opisać koncepcję firmy poprzez zdefiniowanie dziewięciu aspektów jej funkcjonowania: segmentacji klientów, propozycji wartości, kanałów dystrybucji, relacji z klientami, struktury przychodów i kosztów oraz kluczowych zasobów, czynności i partnerów.
Matrycę Business Model Canvas zaproponował Alexander Osterwalder. Opisał ją w stworzonej wspólnie z Yvesem Pigneurem książce „Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera” („Business Model Generation. A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers”). Ten tytuł stał się niemal kultowy, a metodologię Business Model Canvas stosują nie tylko firmy, ale także np. organizacje pozarządowe. Nieprzypadkowo oryginalny tytuł można także czytać jako „Pokolenie business model”, a dzięki książce Osterwaldera i Pigneura powstała firma doradczo-szkoleniowa, wspierająca biznesowe innowacje.
Wielką zaletą Business Model Canvas jest kompaktowość i wizualność: zamknięcie pomysłu na biznes w tabeli zajmującej jedną kartkę pozwala dosłownie jednym spojrzeniem objąć całość koncepcji i wzajemne powiązania między jej elementami. To naprawdę robi różnicę — znacznie trudniej jest ogarnąć mentalnie biznesplan rozpisany na kilkudziesięciu stronach. A jeszcze trudniej go zmieniać. BMC daje co prawda statyczny obraz firmy, ale niewielkim nakładem sił można wypełnić szablon na nowo, korygując poszczególne klocki.
Z drugiej strony, BMC to coś więcej niż pomysł na biznes zapisany w SMSie czy pospiesznie zanotowany na serwetce. Tym, co odróżnia BMC, jest struktura: dzięki zamknięciu działalności w dziewięciu klarownych kategoriach mamy pewność, że analizując koncepcję, nie ominiemy żadnego ważnego elementu. Oczywiście, na którymś etapie konieczne będą bardziej szczegółowe i wychodzące poza szablon analizy (np. dotyczące sytuacji rynkowej czy wpływu na środowisko) — ale nikt teżnie twierdzi, że BMC to narzędzie na wszelkie okazje.
Przyjrzyjmy się temu, jak matryca Business Model Canvas opisuje funkcjonowanie firmy jako swego rodzaju mechanizmu.
Według Alexandra Osterwaldera można to opisać mniej więcej tak:
Graficzne rozmieszczenie elementów w Business Model Canvas nie jest przypadkowe i bardzo ułatwia zrozumienie tego, jak poszczególne elementy wpływają na działanie danego modelu biznesowego. W najprostszym ujęciu w centrum mamy produkt czy usługę (propozycję wartości), po jednej stronie — elementy związane z tworzeniem wartości (segmenty klientów i nasze połączenia z nimi oraz strumienie przychodów), po drugiej zaś — z efektywnością tego tworzenia (infrastruktura i koszty).
Dziewięć segmentów można także pogrupować w cztery aspekty funkcjonowania firmy: oferta, klienci, infrastruktura i finanse.
Budowę modelu biznesowego dobrze jest zacząć u źródła tworzenia wartości — klientów. Kim są najważniejsi odbiorcy naszej propozycji wartości? Segmentacja klientów pozwala dobrze zdefiniować optymalną propozycję wartości. Podstawowych modeli segmentacji klientów jest kilka.
Propozycja wartości to segment, wokół którego kręci się model biznesowy: sposób rozwiązania problemów lub zaspokojenia potrzeb klientów przez zbiór oferowanych przez firmę produktów i usług. Najlepiej myśleć o tym elemencie jako powodzie, dla którego segment klientów wybiera ofertę danej firmy, a nie jej konkurencji.
Co może składać się na propozycję wartości?
Przez kanały rozumiemy tu sposoby dostarczenia klientom propozycji wartości. To oczywiście gigantyczny zbiór zagadnień: logistyka, organizacja sieci dystrybucji, punkty sprzedaży, serwery, e-commerce itd. Kanały dotarcia do klienta mogą należeć do samej firmy lub do jej partnerów, możliwe są także modele pośrednie.
Co istotne, mówimy o kanałach funkcjonujących na wszystkich etapach kontaktu z klientem:
W tym segmencie modelu jest bardzo wiele ruchomych elementów — ważne, żeby przy optymalnych kosztach zapewnić klientom doskonałe doświadczenie, a w efekcie — uzyskać odpowiednio wysokie przychody.
Relacje z klientami są ściśle powiązane z charakterystyką poszczególnych segmentów klientów i ich potrzebami, a także długofalowymi celami rozwojowymi firmy: czy priorytetem jest zdobywanie klientów, utrzymywanie ich, czy zwiększanie wartości transakcji.
Modele relacji z klientami różnią się swoją głębokością i zaangażowaniem po obydwu stronach.
Obsługa poszczególnych sektorów klientów generuje przychody, które mogą być transakcyjne (związane z pojedynczym nabyciem produktu czy usługi) lub okresowe (wynikające z wielokrotnych płatności związanych z propozycją wartości i wsparciem posprzedażowym).
Jakie są metody generowania przychodów?
Kluczowe zasoby to pozostające do dyspozycji firmy elementy niezbędne do prawidłowego funkcjonowania modelu biznesowego. Umożliwiają tworzenie propozycji wartości i dotarcie z nią na właściwe rynki i do odpowiednich segmentów klientów.
Mowa tu o najważniejszych zadaniach, które musi wykonywać firma, aby realizować poszczególne części swojego modelu biznesowego: tworzyć propozycję wartości, budować i podtrzymywać relacje z klientami, a w ostatecznym rachunku generować przychody.
Najogólniej rzecz biorąc, mamy trzy kategorie działań, za pomocą których firmy tworzą wartość dodaną:
Nie wszystko można zrobić samodzielnie. Firmy opierają swoje modele biznesowe na sieci współpracowników i dostawców, aby skorzystać z efektu skali, obniżyć ryzyko lub uzyskać dostęp do wyspecjalizowanych zasobów.
Poszczególne elementy działalności generują koszty, a utrzymywanie ich na niskim poziomie bywa w niektórych modelach kluczowe. Przykładem mogą być tanie linie lotnicze. Istnieją jednak także modele skoncentrowane na generowaniu odpowiednio wysokiej wartości — to przede wszystkim dostawcy dóbr i usług luksusowych.
Analizę modelu biznesowego i wypełnianie szablonu BMC najlepiej uczynić ćwiczeniem zespołowym, traktując jak burzę mózgów wokół poszczególnych elementów modelu. Jak zacząć? Wystarczy wydrukować szablon w dużym formacie (lub narysować go na białej tablicy) i zacząć wspólnie odpowiadać na pytania.
Z punktu widzenia startupu dwie powiązane cechy metodologii BMC są szczególnie interesujące: modułowość, rozumiana jako możliwość niezależnego modyfikowania każdego z dziewięciu segmentów matrycy, i zwięzłość. To one sprawiają, że BMC doskonale nadaje się do dwóch ćwiczeń, które każdy founder powinien wykonywać regularnie.
A gdyby tak zmienić model płatności na subskrypcyjny?
Albo powalczyć o zupełnie nową grupę klientów? W realu takie zmiany modelu biznesowego są kosztowne i ryzykowne, ale w ramach eksperymentu myślowego zawsze warto zakwestionować dotychczasowy sposób działania, zastanowić się nad alternatywami — ważne, aby w metodyczny sposób.
Przebudowywanie całych połaci biznesplanu czy strategii byłoby czasochłonne, ale matryca Business Model Canvas daje konieczną elastyczność przy zachowaniu pewnej dyscypliny analitycznej. Poszczególne elementy modelu biznesowego można modyfikować i dopasowywać do różnych scenariuszy, co może zaowocować nieoczekiwanymi pomysłami na zmiany kursu.
Pojedyncza, ale rzetelnie wypełniona kartka matrycy BMC pozwala jednym spojrzeniem objąć model biznesowy i wzajemne powiązania między jego elementami. Od razu je widać.
BMC to jedno z wielu narzędzi, które pomaga prowadzić biznes. Zobacz, jakie korzyści płyną z dobrego pitch decka, dopracowanego one-pagera czy rzetelnego biznesplanu.
Zostaw nam swój e-mail, a:
dowiesz się o nowych prekampaniach emisjach
otrzymasz darmowy e-book „Vademecum inwestora”
powiadomimy Cię o najważniejszych zmianach na polskim rynku finansowania społecznościowego